De afgelopen jaren heb ik steeds meer en steeds weer ontdekt dat er een 90% wetmatigheid, principe, strategie zit in het managen van teams en van werk. Het vergt enig lef om die wetmatigheid te onderkennen en te erkennen. Nederland is ingericht op 100%. Volledigheid, nauwkeurigheid, volmaaktheid zijn verbonden aan hun tegendeel gevormd: onvolmaaktheid, onvolkomenheid, willekeur en schuld. Kijk naar onze tuintjes, onze outfit, onze wegen, onze ambities. We zijn een aangeharkt land waar alles voor het oog strelend is. Toch herken en bepleit ik op verschillende niveaus in de organisatie de meerwaarde van een 90% mentaliteit als waardevol alternatief van de 100% mentaliteit.

a. De directeur. Ik heb respect voor mensen die weten wat ze willen. En die dat ook nog zo krachtig samen kunnen vatten dat het op de achterkant van een sigarendoosje past. Voor hen niet zo ingewikkeld omdat ze al voor zich zien wat ze willen. Een concreet plaatje. Een boom. Ze weten waar de boom komt te staan en hoe hij er uit moet komen te zien. En als je ze er over doorvraagt dan zullen ze je de argumentatie geven die staat als een huis. Dat verzinnen ze niet, maar via die zit vast aan hun plaatje. Het type van de doelgerichte visionair. Het is het type dat zich richt op het 10% topje van de ijsberg dat zichtbaar is. Deze persoon heeft dus 90% collega’s nodig die dit concrete plaatje kunnen en willen uitwerken. En dan wel graag op zo’n manier dat het een boom wordt zoals de boom bedoeld is. Gaat dat directeur zelf aan de gang met het 90% plaatje dan voelt elke stap die hij daarin zet als frustratie vanwege tijdsverlies en operationeel geneuzel. Laat hij zich beperken tot de 10%, dan is hij in vorm.

b. De manager. De manager pur sang is erop gericht dingen voor elkaar te krijgen die hij samen met de directeur is overeengekomen (en waarin hij de belangen en bijdragen van de medewerkers heeft meegenomen). Die overeengekomen punten kunnen een compromis zijn als de manager ook visionaire kwaliteiten heeft. Dat kan, maar ik beperkt me nu tot de situatie dat de manager minder visionaire kwaliteiten heeft, maar gericht is om dingen voor elkaar te maken. Dat maakt hem complementair aan de directeur. Er ontstaat een win-win situatie, waarbij de manager zich primair laat inspireren door het ‘sigarendoosje’ van de directeur. De manager werkt vervolgens het hele verhaal uit en deelt deze uitwerking weer met de directeur. Ik heb de overtuiging dat ook deze uitwerking krachtiger is vanuit een 90% intentie. Je schrijft – eventueel na een eerste halfproduct – de uitwerking, maar veel is nog grondverf. Dus weer 90%. Zodat in overleg met de directeur nog kan worden geschaafd en er uiteindelijk een 100% stuk ontstaat.

c. Collegiaal. Het 90% Principe geldt net zo goed onder collega’s. Wij toetsenbordmensen schrijven heel wat af. Ik ken dominees die hun preek eerst bij hun vrouw of in klein gezelschap uitproberen. Dat is het 90% Principe. Ik ken collega’s van een afdeling die belangrijke stukken standaard aan elkaar toesturen. Kijk jij er eens naar. Dat is het 90% Principe. Ik ken veel voorbeelden van stukken die beter en mooier zijn geworden omdat collega’s de kwetsbaarheid van het onvolledige wisten om te zetten in de kracht van het 90% Principe. Het is een effectieve vorm van samenwerken.

Ik werk bij 3xM en in Bangladesh gaat het zo. Onze voorzitter is verantwoordelijk voor de wekelijkse uitzendingen. Hij deelt zijn 10% met de script schrijver. Deze maakt een 90% script dat hij teruggeeft aan de voorzitter. Samen maken ze het stuk tot 100%. Dan volgen de TV-opnames en de editing. De editor levert zijn 90% weer bij de voorzitter aan. Waarna ze de uitzending samen voor 100% klaar maken.

De winst van dit 90% Principe is

  1. Dat mensen samen een commitment voelen voor het stuk dat ze geschreven hebben. Beiden hebben input geleverd en gevoelsmatig maakt het niet zoveel uit dat de één 90% en de ander 10% heeft bijgedragen. Laat dus openingen voor de 10% input!
  2. Dat je samen de verantwoordelijkheid draagt en je samen trots en tevreden voelt dat je aan iets moois hebt bijgedragen.
  3. Dat iedereen doet waar hij goed in is. De directeur is goed in de 10% maar niet in de 90%. De manager is goed in de 90% maar niet in de 10%.
  4. Dat de energie goed wordt geïnvesteerd. Bij het schrijven van een stuk kost de eerste/laatste 10% veel meer tijd dan de eerste 90%. En om het iets algemener te trekken: je kunt het 90% stuk beter aan een collega voorleggen dan dat je zelf de eerste/laatste 10% schrijft.
  5. Dat je nooit klem komt te zitten met een vraagstuk. Je weet niet waar je moet beginnen, wat je wilt. Of je weet niet hoe je iets af moet ronden of bent onzeker hoe je verder moet, of je stuk volledig is. Dan is het bevrijdend als een 90% mentaliteit heerst. Het is dan opeens niet meer raar dat je met je vragen, onzekerheden en onvolmaakte stukken bij een collega aanklopt. Omdat je weet dat het je beiden zal helpen en het stuk volwaardiger maakt.

Nog een klein puntje. Een 90% mentaliteit is wat anders dan luiheid. 90% betekent niet dat je stopt met schrijven omdat je geen zin meer hebt. Een 90% mentaliteit is ook wat anders dan onkunde. Als je je ertoe zet dan komt er wel een 100% stuk. Een 90% mentaliteit is ook wat anders dan slordigheid. Een 90% mentaliteit is wat anders dan dat je een onaf prulletje over de schutting gooit bij je collega. Een 90% mentaliteit is ook niet bedoeld voor alle interacties, maar voor de belangrijke stukken.

Het is een strategie op basis van herkenning, een positieve mentaliteit. Dat je onderkent wanneer jouw deel is bijgedragen. En je het beste van jezelf gegeven hebt.