De afgelopen jaren is er het nodige geëxperimenteerd met zelfsturende teams. Dat zijn teams die niet worden aangestuurd door een boven hen staande leidinggevende. In beginsel dient het team binnen een gegeven kader zelf ‘alles’ op te lossen. Een interessant verschijnsel en passend bij deze post-gezag tijd. En waarom ook niet. Het bespaart leidinggevenden een hoop gedoe, mensen weten zelf het beste wat ze nodig hebben en dienen in hun kracht te worden gezet. En als ondernemers, ZZP-ers, freelancers en al die andere zelfsturende mensen het voor elkaar krijgen, waarom dan niet werknemers in loondienst? Een kleine beschouwing.

@ Taakvolwassenheid. De eerste en belangrijkste voorwaarde voor zelfsturende teams is dat alle teamspelers enige taakvolwassenheid hebben. Daarmee bedoel ik dat ze zich ook inzetten als de leidinggevende hen niet in de gaten houdt en dat ze weten wat ze moeten doen. Dat lijkt simpel, maar veel werknemers zijn niet taakvolwassen en leunen teveel op de goedkeuring, controle, aanmoediging en aansturing van de leidinggevende.

@Onderlinge beoordeling. Elke teamspeler heeft het nodig inhoudelijk beoordeeld te worden. Dat houdt je scherp en laat zien hoe je werkresultaten zich verhouden tot het overige werk in het team. Uit onderzoek blijkt overigens dat het onderling beoordelen van het werk positief uitpakt voor het team ten opzichte van beoordeling door de leidinggevende.

@ Liefde. Het kan wat zweverig klinken, maar zonder enige vorm van liefde gaat een zelfsturend team niet werken. En dan bedoel ik dat er enige onbaatzuchtigheid, enig vertrouwen en toevertrouwen en enig samengevoel bestaat. Immers, als teamspelers met name aan zichzelf denken en hun kennis, ervaring en resultaten niet willen delen met de teamspelers dan zal er een leidinggevende nodig zijn om het teamgevoel aan de praat te houden. Teams met een liefdevol klimaat – ook wel: high-care atmosphere teams – blijken (zie onderzoek) beter in staat te zijn tot overdracht en creatie van kennis dan zelfsturende teams die zo’n klimaat niet hebben.

@ Minder bureaucratie. Als het over bureaucratie gaat dan verschuift de woordkeuze voor ‘leidinggevende’ al snel naar ‘manager’. Een geplaagd beroep. Waar werknemers nog wel eens bureaucratisch gehijg in hun nek ervaren van managers die van alles willen is het zelfsturende team veel minder bureaucratisch. Lijnen worden uitgezet door het team zelf in plaats van door een manager. Gevoelsmatig is dat anders. Zeker in expertteams kan dat een verademing zijn omdat ze niet worden ‘lastig gevallen door een dure manager die er niks van snapt’.

@ Oplossingsbereidheid. Een team kan nog zo taakvolwassen en nog zo liefdevol zijn, er moet ook enige oplossings- en opofferingsbereid zijn. Neem een team in de zorgsector dat rond de feestdagen voldoende bezetting moet garanderen. Voor je het weet gaat er iemand dwars liggen en gooit iedereen de handdoek in de ring. Alleen sterke teams weten zoiets zelf op te lossen.

@ Spannend. Elk zelfsturende team moet zich vroeg of laat bewijzen. Net als dat contracten en overeenkomsten in de la kunnen liggen totdat het moment aanbreekt dat het spannend wordt. Dan pak je het contract erbij. Zo is het ook met zelfsturende teams. Zolang alles conflictloos verloopt kan een zelfsturend team ver komen. Maar het team wordt pas echt uitgedaagd als het spannend wordt. Bijvoorbeeld als een teamspeler niet functioneert of als er bezuinigd moet worden op formatie. Zowel voor het zelfsturende teams als voor de leidinggevende is het heel belangrijk wat er dan gebeurt. Gelooft het team erin? Gelooft de bedrijfsleiding er in? Gooit het team het bijltje er bij neer of grijpt de bedrijfsleiding in dan is dat op z’n minst een forse deuk in het voortbestaan van het zelfsturende team.

@Primus inter pares. Elk team heeft zijn gekroonde of ongekroonde leider. Degene die naar voren stapt als er besluiten moeten worden genomen. Zelfsturing lijkt prachtig, maar is ook ergens een schijnwerkelijkheid omdat leiderschap vroeg of laat opduikt en nodig is om tegengestelde belangen goed op te lossen. Dan komt de primus inter pares, de eerste onder zijns gelijken, in beeld. Een teamspeler die in feite de taak van leidinggevende op zich neemt als dat nodig is. Daar wringt ergens wel een schoen. Een oplossing kan roterend leiderschap zijn. Uit onderzoek blijkt dat teams met roterend intern leiderschap beter samenwerken en betere resultaten boeken dan teams met een manager boven zich.

@Verbinding. Zelfsturende teams beginnen met veel onderlinge communicatie en veel face to face overleg. Maar wat als een team al een paar jaar draait en elkaar feilloos weet te vinden? Blijft de sociale cohesie dan bestaan of wordt er enkel taakgericht informatie uitgewisseld, waarbij ieder teamlid naast verbondenheid vooral ook persoonlijke vrijheid wil borgen? Mijn ervaring is dat juist leidinggevende de aanwezigheid, de sociale cohesie en de onderlinge verbondenheid in de gaten houden. Meer dan de teamspelers zelf.

@Kwaliteitsgroei. Een interessante vraag bij zelfsturing is wat mij betreft of zelfsturende teams toe komen aan innovatie en kwaliteitsgroei. Zelfsturende teams kunnen heel druk zijn met onderlinge afstemming, roosters, administratie en het doorbuffelen in de functie. De aandacht voor functioneren, innovatie, managementinformatie en kwaliteitsgroei kan daardoor naar de achtergrond raken. Mijn ervaring is dat juist een leidinggevende in voortdurende afstemming met het team blijvende aandacht zal vragen voor vernieuwing en kwaliteitsborging. En dat managementinformatie nodig is voor een zorgvuldige analyse van processen en resultaten.

@Werk en privé. Uit onderzoek van Effectory blijkt dat teamspelers in een zelfsturend (zorg)team een slechtere werk-privé balans ervaren dan werknemers in een regulier team.

Als we al deze facetten overzien dan wordt weer eens duidelijk hoe belangrijk het is om zo’n proces goed in te gaan. SMART in te gaan. Doelstelling moet duidelijk zijn: waarom zelfsturing? Kaders moeten vooraf heel duidelijk zijn: wat krijgt het team mee aan geld, mensen, middelen, bevoegdheden. Spelregels moeten duidelijk zijn: wanneer slaagt het team, welke resultaten worden gemeten, zijn de doelen reëel en wat zijn de beloningsvormen? Noodrem moet duidelijk zijn: wanneer wordt de zelfsturing opgeheven door team of bedrijfsleiding? Acceptatie moet duidelijk zijn: committeren alle teamspelers zich aan de zelfsturing? Onderlinge verhouding moet duidelijk zijn: is iedereen gelijk in rang of is er een primus inter pares, wat is de rol van die persoon en hoe wordt het functioneren van de teamspelers individueel beoordeeld?  Timeframe moet duidelijk zijn: is de zelfsturing voor een bepaalde periode of in beginsel zonder einddatum?

Zelfsturing blijft een boeiend en spannend fenomeen. Vroeg of laat wordt zelfsturing meestal toch meer hybride omdat elementen van leidinggeven nodig blijken te zijn. Hybride modellen zijn er in allerlei soorten en maten, variërend van roterend leiderschap binnen de zelfsturing tot klassieke modellen met meer projectmatige en cross-functionele elementen. Maar er zijn ook bedrijven die overgaan op totale zelfsturing. Vaak zijn dat netwerkorganisaties of andere open vormen die dicht tegen een ZZP-collectief aan zitten. Kortom: de wereld ligt aan onze voeten..!